Il Business Model: che cos’è e come migliorarlo

Il business model (modello di business) è una parte essenziale di qualsiasi azienda, se non l’azienda stessa. Non per nulla, quando gli investitori valutano una startup, si concentrano proprio sul business model. Anche per aziende già avviate è importantissimo capire qual è il loro business model attuale: cambiamenti nelle sue componenti potrebbero portare grandi vantaggi competitivi.

Chiarita l’importanza del business model, in questo articolo risponderemo alle seguenti domande: che cos’è il business model? Quali sono le sue componenti? Come cambiare business model? Quando è necessario cambiarlo?

Il Business Model e le sue componenti

Le principali componenti del business model sono quattro:

  1. La Customer Value Proposition: che problema risolvo per il cliente? Come creo valore con i miei prodotti e servizi?
  2. La Profit Formula: come creo valore per la società? Come riesco a generare un profitto?
  3. Le Risorse Chiave: cosa mi serve per creare valore per i clienti e per la società? (p.e.: competenze, investimenti, ecc.);
  4. I Processi Chiave: come organizzo le risorse chiave per creare il maggior valore possibile?
Rappresentazione grafica delle componenti del Business Model

Anche se la Customer Value Poroposition è la parte centrale, le componenti sono interconnesse e devono essere coerenti tra loro per creare il maggior valore possibile. Non solo, l’assenza di coerenza tra la profit formula, le risorse e i processi chiave potrebbe voler dire che la CVP (e quindi il business model) non è realizzabile. Esaminiamole una per una.

Customer Value Proposition

Un’impresa ha successo se crea valore per i propri clienti. Si crea valore per il cliente quando gli si risolve un problema. La Customer Value Proposition (CVP) rappresenta i problemi dei clienti e come il nostro prodotto/servizio li risolve. La CVP sarà tanto più efficacie quanto più è importante il problema per il cliente e quanto meno efficaci sono i prodotti/servizi sostitutivi. È di fondamentale importanza prima studiare e capire i problemi dei clienti e successivamente progettare un prodotto/servizio che li risolva. Purtroppo, molte startup e aziende consolidate prima sviluppano il prodotto/servizio (investendo molte risorse) e solo dopo si accorgono che non c’è mercato.

Ci sono molti modi per indagare il mercato e capire quali sono i problemi dei clienti. Si va dai sondaggi, ai focus group, alla semplice osservazione della situazione dei clienti attuali. Non è semplice capire quali sono i bisogni dei consumatori e, di conseguenza, non è semplice creare una Customer Value Proposition. È più semplice studiare quella già messa in pratica da aziende avviate. Studiare e, se necessario, cambiare la propria CVP è un esercizio che qualsiasi imprenditore dovrebbe fare, anche con l’aiuto dei suoi consulenti.

Per studiare ed elaborare una precisa CVP di successo, è bene focalizzarsi su quattro aspetti che possono creare problemi ai clienti:

  1. Insufficienti risorse economiche per ottenere un certo risultato;
  2. Difficoltà di accesso ad un particolare prodotto/servizio;
  3. Mancanza di competenze;
  4. Mancanza di tempo;

La Profit Formula

La Profit Formula è la modalità con la quale l’impresa crea valore per sé stessa mentre crea valore per il cliente. Si compone di:

  1. Ricavi: semplicemente il prezzo moltiplicato per il numero di prodotti/servizi venduti;
  2. Struttura dei Costi: costi diretti, costi indiretti, economie di scala, ecc. La struttura dei costi sarà prevalentemente dettata dalle risorse chiave richieste dal business model;
  3. Marginalità: dati il volume di ricavi e la struttura dei costi, la marginalità è quanto ogni transazione contribuisce a generare l’utile d’esercizio. La marginalità ipotizzata (o quella attuale dell’azienda) va confrontata con quella obiettivo;
  4. Turnover delle Risorse: quante risorse sono necessarie per generare un dato livello di ricavi. È sinonimo di efficienza aziendale e intensità degli investimenti (a quanto ammontano gli investimenti necessari);

Per esempio, Ratan Tata, il miliardario indiano che inventò la Nano (un’automobile economica per le famiglie indiane più povere) dovette rivoluzionare la profit formula della sua azienda. Sapeva a che prezzo doveva vendere la Nano affinché le famiglie più povere potessero permettersela, doveva adattare le altre componenti di conseguenza. Il nuovo prezzo prevedeva un drastico calo della marginalità, dovette quindi cambiare completamente la struttura dei costi e aumentare il turnover delle risorse, in modo da sfruttare l’aumento dei ricavi che il nuovo mercato gli avrebbe portato.

Foto dell'automobile modello "Nano" prodotta dalla Tata
L’automobile “Nano” prodotta da Tata

Le Risorse e i Processi Chiave

Con “risorse chiave” ci si riferisce alle persone, alle tecnologie, ai macchinari, agli stabilimenti e in generale a tutto ciò che serve per attuare il business model. Come “processi chiave” si intendono quelle sequenze di attività che utilizzano le risorse per creare prodotti/servizi di valore. Le risorse e i processi chiave sono quelli che creano vantaggio competitivo. Ogni impresa possiede sia risorse e processi che generano vantaggio competitivo (risorse e processi chiave), sia risorse e processi generici. La forza delle risorse e dei processi chiave non sta nella loro esistenza a sé stante, ma nelle relazioni che li legano.

Per esempio, per un’impresa di servizi, una risorsa chiave sono i professionisti che lavorano all’interno della società e i processi chiave sono quelli che riguardano la loro gestione. Possono essere le attività di formazione, la gestione delle attività di consulenza, ecc. Per un’impresa nel Food & Beverage le risorse chiave potrebbero essere un forte brand o relazioni privilegiate con le catene di distribuzione. I processi chiave in questo caso sarebbero quelli associati alla valorizzazione del brand (marketing e comunicazione) e quelli orientati alla gestione della catena distributiva.

Quando cambiare il Business Model

Cambiare Business non è sempre necessario. Soprattutto le aziende consolidate potrebbero sviluppare un nuovo prodotto e sbaragliare la concorrenza senza dover per forza cambiare il proprio business model. Però, ci sono alcune situazioni che richiedono non solo di avventurarsi nello sviluppo di un nuovo prodotto, ma di rivedere l’intero business model. Cinque esempi:

  1. L’opportunità di raggiungere molti nuovi consumatori che al momento non hanno accesso ad un prodotto/servizio perché troppo costoso o complicato per loro;
  2. Sfruttare nuove tecnologie costruendoci attorno un business model completamente nuovo, oppure offrire una tecnologia già affermata ad un segmento di mercato completamente nuovo;
  3. Focalizzarsi sulla “soluzione del problema” in un mercato in cui questo non avviene. È una buona strategia per quei mercati nei quali i competitor si concentrano troppo sul prodotto o su segmenti di consumatori, dimenticandosi di cosa interessa veramente ai clienti;
  4. Il bisogno di difendersi da altri concorrenti particolarmente aggressivi (o con un business model di successo);

Rispondere a mutate esigenze dei consumatori. Nel corso del tempo i prodotti/servizi tendono a diventare commodities (cioè ad essere sempre più indifferenziati) causando una guerra di prezzi ed un calo di marginalità. In questo caso, un cambio di business model può riportare la marginalità a buoni livelli.

Conclusione

Abbiamo visto come il business model racchiuda al suo interno quattro dimensioni tra loro correlate. Cambiare il business model significa intervenire su tutte e quattro le dimensioni. Per questo, le aziende non dovrebbero cambiare il loro business model alla leggera. Devono prima valutare se l’opportunità vale lo sforzo. Inoltre, ha senso adottare un nuovo business model solo se è veramente nuovo per il settore/mercato, non solo per l’azienda.

Il controllo di gestione è indispensabile sia per valutare le performance del business model attuale, sia per costruire gli scenari e prevedere i risultati di quello nuovo. Grazie al controllo di gestione si possono chiaramente monitorare non solo tutti i parametri della profit formula, ma si possono anche individuare le risorse chiave e valutare l’efficienza dei processi. Il controllo di gestione permette di utilizzare i dati aziendali per prendere decisioni informate.

Foto di un report aziendale
Un report aziendale

Cambiare il business model senza avere a disposizione i dati necessari può creare gravi danni. Più difficile è trovare una valida Customer Value Proposition. In questo caso il controllo di gestione può aiutare a costruire dei metodi e degli indicatori per raccogliere informazioni dal mercato. Inoltre, nell’indagare il mercato, può essere utile anche l’analisi di bilancio. Infatti, monitorare sistematicamente le performance dei concorrenti può aiutare ad individuare l’implementazione di nuovi business model di successo prima che sia troppo tardi. Infatti, improvvisi cambiamenti nelle performance sono indizi di novità nell’operatività dei concorrenti.

Potete approfondire questo modello di analisi nell’articolo di Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen e Henning Kagermann su Harvard Business Review che potete trovare qui.


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