Come creare una strategia aziendale di successo

Abbiamo già accennato in questo articolo quali sono le quattro dimensioni della strategia, in questo articolo le descriveremo e spiegheremo come utilizzarle per creare una strategia aziendale di successo. Le dimensioni di cui pareremo sono:

  1. Prospettiva;
  2. Posizionamento;
  3. Piano;
  4. Prassi.

La strategia come Prospettiva

Questa dimensione riguarda il sistema di valori dell’azienda, espresso nella “Missione” e nella “Visione” (Mission e Vision nella terminologia anglosassone).  Queste due parole non godono di molta simpatia tra gli imprenditori che di solito le considerano concetti inutili o frasi di facciata. Sono sicuramente frasi inutili se scritte tanto per fare, sono invece importantissime per creare una strategia aziendale di successo se ad esse si ispira l’operatività aziendale.

Facciamo un esempio considerando una generica impresa che produce beni alimentari di largo consumo. Potrebbe riassumere il suo sistema di valori così:

  • Visione: essere primi in qualità per il piacere e il benessere delle persone;
  • Missione: creare valore per gli attori del processo di filiera;

È importante che la mission e la vision siano chiare e semplici perché, per non rimanere frasi fatte e guidare invece la strategia dell’azienda, devono poter essere facilmente tradotte in risultati misurabili. Per esempio, per quanto riguarda la visione, l’azienda dovrebbe creare degli indicatori volti a misurare la qualità dei prodotti e raccogliere feedback dalla clientela. Per quanto riguarda la missione, dopo aver individuato quali sono gli attori sui quali concentrarsi, dovrebbe implementare indicatori che catturino la capacità di creare e condividere con essi il valore (ad esempio riguardanti le condizioni economiche pratiche a fornitori e clienti).

Ogni impresa ha una visione e una missione, anche se implicita e non codificata. Un sistema di valori aziendali chiaramente definito funge da timone per le decisioni strategiche, aumenta la soddisfazione di tutti gli stakeholder (sia interni che esterni), e si traduce in migliori performance aziendali.

La strategia come Posizionamento

Questa dimensione discende (ed in un certo senso limita) dalla prospettiva. Il posizionamento infatti implica delle scelte precise su come competere nel mercato: su che clienti puntare, che cosa produrre, che politica di prezzo, ecc.

Le scelte di posizionamento si possono vedere chiaramente nel caso di IKEA: tutti i punti vendita sono facilmente riconoscibili, si tratta solo di megastore in periferia e non di piccoli negozi nel centro città, i mobili sono standard e hanno un prezzo accessibile, ecc.

Tutte queste scelte, che devono essere attentamente studiate, generano vincoli alla strategia. Pensiamo ad IKEA: se si dovesse presentare l’opportunità di collaborare con un prestigioso designer per la produzione di mobili di lusso, verrebbe rifiutata. Così come verrebbe scartata l’idea di aprire uno showroom in centro a Milano.

Chiare e precise scelte di posizionamento sono essenziali per focalizzare l’attenzione su una strategia profittevole e di lungo periodo, senza sprecare risorse o farsi distrarre da investimenti che nel lungo periodo potrebbero compromettere il core business. La vision e la mission orientano la strategia, il posizionamento la limita.

La strategia come Piano

La dimensione di “Piano” rappresenta tutti quei strumenti di controllo di gestione che servono a tradurre la strategia in obiettivi e in misure di performance. Il piano è una componente fondamentale della strategia ma non è la strategia, pensarlo vuol dire avere una visione limitata e rigida.

Il Piano Strategico traduce in obiettivi misurabili la strategia aziendale che deriva dai valori aziendali e dalle scelte di posizionamento. Ha tre componenti principali: gli obiettivi strategici (aumentare la quota di mercato del 3% in 5 anni), i programmi strategici (aumentare la capacità produttiva) e le decisioni di investimento (acquistare una nuova linea di produzione).

Quasi più del piano è importante il processo di pianificazione. Esso serve a:

  • Discutere della strategia deliberata, delle performance raggiunte e delle eventuali correzioni;
  • Intercettare i cambiamenti nell’ambiente competitivo (strategie emergenti);
  • Filtrare, tra tutte le iniziative praticabili, quelle su cui investire;

La formulazione del piano strategico, che solitamente ha un orizzonte temporale che va dai 3 ai 5 anni, è l’occasione per spostare i vincoli entro i quali si sviluppano i programmi operativi.

La strategia come Prassi

Questa dimensione riguarda le modalità di comportamento, cioè le strategie emergenti. Le strategie emergenti sono quelle che nascono dall’operatività di tutti i giorni, solitamente dalle persone che sono direttamente a contatto con fornitori e clienti.

Molti pensano che esse siano in contrasto con la strategia deliberata ed espressa nel piano, ma così non è: gli strumenti di misurazione e di controllo delle performance devono (grazie al loro utilizzo “interattivo”) favorire la discussione sulle strategie emergenti ed eventualmente integrare o modificare il piano. Vari esempi mostrano l’importanza di saper cogliere le strategie emergenti: per esempio Accenture che è passata dalla consulenza sui sistemi amministrativi aziendali alla consulenza sulle nuove tecnologie applicate o Nokia, nel caso del clamoroso fallimento del suo business di cellulari.

Avere degli adeguati sistemi di misurazione e controllo permette di cogliere le strategie emergenti e quindi, se necessario, di aggiustare in tempo il modello di business.

Conclusione

La strategia è un concetto complesso e comprende più dimensioni che devono essere coerenti tra di loro: il sistema di valori aziendale definisce l’orientamento strategico che è limitato dalle scelte di posizionamento competitivo. Valori e scelte di posizionamento sono tradotte in obiettivi misurabili grazie al piano strategico che, durante il processo di pianificazione, deve essere in grado di intercettare e valutare le strategie emergenti derivanti dalle prassi aziendali. La coerenza tra queste quattro dimensioni garantisce una strategia corretta, efficace e profittevole. In poche parole, la coerenza tra le quattro dimensioni garantisce una strategia aziendale di successo.

Il controllo di gestione non è solo un modo di organizzare i dati aziendali, ma è di vitale importanza per assicurare la coerenza tra le quattro dimensioni. In particolare, attraverso il controllo delle performance, garantisce che la strategia deliberata rappresenti i valori aziendali e le scelte di posizionamento. Inoltre, monitora chela strategia venga efficacemente implementata e che ne derivino i risultati previsti. Non solo, grazie al suo utilizzo interattivo, permette di intercettare e valutare le strategie emergenti che, eventualmente, diventeranno parte integrante della strategia deliberata.


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